Kvinder der ligner mænd

Artikel

Kvinder, der ligner mænd: Balanceret lederskab fra kønnede træk til androgyn ledelse

Forskningsartikel af Lise Sustmann Allen, Chief Psychology and Innovation Officer i Master International A/S, og Solja K. Klargaard, Senior Project Manager - Data Analytics and Psychometrics i Master International A/S. Oversat fra engelsk af Marie Elbo.

Kvinder i toplederstillinger har ofte personlighedsprofiler, der ligner deres mandlige kollegers mere end deres kvindelige. Manglende diversitet i ledelsesstile i organisationer kan resultere i hæmmet innovation, reduceret robusthed og lavere engagement.

I en hurtigt voksende tech-virksomhed blev to erfarne ingeniører shortlisted til stillingen som VP for produktudvikling. Begge havde et imponerende CV, der demonstrerede stor erfaring med at styring af komplekse projekter. Den første kandidat var kendt for sine dristige valg og sit skarpe fokus på markedsdominans. Den anden skilte sig ud ved sin evne til at fremme tværfagligt samarbejde og vejlede yngre talenter. Udvælgelseskomitéen, som primært bestod af ledere med profiler, der lignede den første kandidats, valgte hende.

Inden for et år gik produktinnovation i stå, da deres teams kæmpede med manglende motivation og dårlig kommunikation som følge af silotænkning. Først her ses værdien i den anden kandidats inkluderende og motiverende ledelsesstil.

Ledelse er en af de mest afgørende faktorer for udformningen af en organisations udvikling, kultur og resultater. Men det er ikke hvilken som helst form for ledelse, det er den adaptive og balancerede ledelsesadfærd, der har vist sig at være særlig vigtig for at skabe succesfulde organisationer (Deloitte, 2024; Billing, 2004).

Balanceret lederskab er betegnelsen for en leder, der har en bred vifte af personlighedstræk, nogle traditionelt betegnet som maskuline, andre som feminine. Når disse personlighedstræk kombineres i én leder, opstår konceptet androgyn ledelse. I denne artikel tilstræber vi at undgå at sidestille maskulin ledelsesadfærd med mandlige ledere eller feminin ledelsesadfærd med kvindelige ledere. Konceptet med maskuline og feminine træk udspringer af, at de er mere repræsenteret hos henholdsvis mænd og kvinder, når vi ser på større grupper. Vi ønsker dog ikke at begrænse forståelsen af den individuelle leder ved at koble deres køn til bestemte personlighedstræk. Så selvom visse træk kan være mere fremtrædende hos det ene køn på befolkningsniveau, kan enhver leder besidde dem. Vores fokus er på hele spektret af træk og hvordan kombinationen af dem former ledelseseffektivitet.

På trods af en stærk opbakning til kønsbalance er kvinder fortsat underrepræsenteret i topledelse. Globalt set besætter kvinder kun 23,3 % af bestyrelsespladserne, blot 8,4 % af bestyrelsesposterne og kun 6 % af CEO-stillingerne. Dette viser en markant skævhed, selvom mænd og kvinder har tilsvarende uddannelsesmæssige kvalifikationer (Deloitte, 2024).

Interessant nok viser vores egne data fra Master International A/S, at forskellen mellem den generelle befolkning og ledere rækker ud over kønsrepræsentation.

Ubalancen ses i endnu højere grad, når man ser på personlighedstræk, da mange kvindelige topledere har træk, der ligner den gennemsnitlige mand. Dette antyder, at udvælgelsesprocesser kan favorisere bestemte træk frem for andre. Denne forskel rummer ikke kun betydelige udfordringer, men også store muligheder for organisationer, der ønsker at udvikle sig ved at omfavne mere mangfoldige ledelsesperspektiver.

Bias og sociale forestillinger spiller en kritisk rolle i opretholdelsen af denne ubalance. Forskning peger på systematiske bias, idet mandlige ledere har en tendens til at forfremme medarbejdere, der minder om dem selv og på den måde øge overrepræsentationen af mænd (Ladegaard, 2011). Kvindelige ledere står i højere grad for skud for kritik, især de som anvender traditionelle maskuline ledelsesstile. Dette kan ofte placere de kvindelige ledere i en ”dobbeltbinding”, hvilket betyder, at de kritiseres for enten at være for blide eller for selvhævdende (Blake-Beard et al., 2020; Sisjord et al., 2022).

Derudover kræver det ofte flere henvendelser, før kvinder påtager sig større roller, hvilket vidner om både internaliseret mismod og sociale normer, der modarbejder kvinders ledelsesambitioner (Ladegaard, 2011). Denne tendens ses i Master International A/S' datasæt. Personlighedstræk, som ses mere hos kvindelige medarbejdere, er mindre fremtrædende hos kvindelige mellemledere sammenlignet med deres mandlige kolleger, og forskellene i personlighed forsvinder næsten helt mellem kvindelige og mandlige topledere.

Den oversete mulighed her er betydelig. Ledere med træk, der hyppigere ses hos kvinder, integrerer ofte relationelle og transformative ledelsesformer, som fremmer samarbejde, innovation og medarbejderengagement (Sisjord et al., 2022; Blake-Beard et al., 2020). Det, som forskningen har kaldt androgyn ledelse, kombinerer træk, der traditionelt opfattes som henholdsvis maskuline og feminine. Denne tilgang har vist sig at styrke tilpasningsevnen, som er en vigtig kompetence i kriseledelse (Yukl & Mahsud, 2010; Kaiser, 2020).

Organisationer med mangfoldige lederteams klarer sig konsekvent bedre end mindre mangfoldige modparter, både når det gælder økonomiske resultater, innovationskapacitet og beslutningstagning (Deloitte, 2024; Billing, 2004).

I denne artikel undersøger vi, hvad organisationer, og samfundet som helhed, går glip af, når balanceret lederskab er underrepræsenteret.

Med afsæt i et datasæt bestående af over 20.000 respondenter fra 39 europæiske lande (heraf 83 % fra Nordeuropa), indsamlet i perioden 2021 til 2024 ved hjælp af personlighedsværktøjet OPTO, identificerer vi de ledelsestræk, der er mest over- og underrepræsenteret blandt nuværende ledere. Vi fremhæver, hvordan manglende diversitet i personlighedstræk blandt ledere ikke blot begrænser de interne perspektiver, men også hæmmer potentialet for innovation og bæredygtig organisatorisk vækst.

Når man adresserer den kønsmæssige ubalance, drejer det sig ikke kun om retfærdighed, det er også relevant hvad angår strategi. Denne artikel argumenterer for målrettede, systemiske forandringer, såsom implementering af politikker, fremme af androgyn ledelsesadfærd og normalisering af en inkluderende kultur. Alt sammen med det formål at styrke organisationers økonomiske performance, innovative mindset og medarbejdertrivsel.

Metode

Personlighedsprofilværktøjet, der anvendes i denne analyse, OPTO, er et psykometrisk værktøj udviklet af Master International A/S. Det er designet til at vurdere personlighedstræk, der påvirker adfærd på arbejdspladsen og ledelsesmæssigt potentiale. OPTO bygger på den anerkendte Femfaktormodel. Testværktøjet måler personlighedstræk via et selvrapporteringsspørgeskema, hvilket sikrer detaljerede og personlige indsigter i individets personlighedsprofil. Disse præsenteres som OPTO Aspekter og giver et helhedsorienteret billede af en persons adfærd i arbejdssammenhænge. Sammenhængen mellem personlighedsprofilen og effektive ledelsestræk formidles til brugeren i OPTO Leadership rapporten.

OPTO måler specifikt 20 aspekter, såsom problemløsning, selvhævdelse, kommunikation og stresshåndtering. Ved at give indblik i personlighedstræk hjælper værktøjet med at identificere ledelsesstyrker og potentielle udviklingsområder. OPTO Leadership bygger på en unik kombination af McCrae & Costas Femfaktormodel (FFM) (Costa & McCrae, 1992; McCrae & Costa, 1999), Ofmans Core Quadrant-model (Ofman, 2004) og Golemans indsigter i emotionel intelligens (Goleman et al., 2002).

De resultater, der præsenteres i denne artikel, er baseret på OPTO, og data stammer fra 21.964 besvarelser indsamlet i perioden 2021-2024 på tværs af 39 europæiske lande, hvoraf 83 % kommer fra Nordeuropa (Master, 2025).

Den indsamlede data har givet anledning til en undersøgelse af, om der findes markante forskelle i personlighed mellem mandlige og kvindelige ledere. Identifikationen af sådanne forskelle kan belyse, hvordan organisationer med mindre diversitet i ledelsen risikerer at gå glip af specifikke og værdifulde ledelsestræk.

Analysen sammenligner mandlige og kvindelige respondenter på tværs af tre selvrapporterede organisatoriske niveauer, som afspejler en struktureret kategorisering af roller baseret på ansvar, autoritet og kompleksitet, medarbejder, leder og topleder. Forskellene er vurderet ud fra statistisk signifikans (p < .05) og effektstørrelser (Cohen's d ≥ 0,20) for at identificere mønstre, der både er statistisk pålidelige og praktisk relevante.

Selvom datasættet giver omfattende kvantitative indsigter i de faktiske personlighedstræk hos kvindelige og mandlige ledere, indeholder det ikke kvalitative vurderinger af ledelsesmæssig succes. Vi adresserer konsekvenserne af vores kvantitativt baserede indsigter ved at inddrage tidligere forskning. En yderligere undersøgelse af andre perspektiver på diversitet kunne også have været relevant, men i denne analyse har vi begrænset os til det binære begreb om mandlige og kvindelige ledere.

Nøgleindsigter fra OPTO-data

Analyser af OPTO-datasættet afslører små, men konsistente forskelle mellem ledere og medarbejdere på tværs af flere personlighedstræk. Disse forskelle afspejler reelle variationer i trækudtryk og er ikke artefakter fra selve testdesignet eller scoringsprocessen. Den engelske version af OPTO er certificeret af British Psychological Society (BPS), og den norske version af Det Norske Veritas (DNV). Værktøjets skalaer og underliggende model er valideret gennem omfattende psykometrisk forskning, hvilket sikrer en retfærdig og pålidelig vurdering for alle individer (Master, 2025).

Ni ud af de 20 OPTO Aspekter viser signifikante forskelle i scoringsniveau (p < .05 og |d| ≥ .20) mellem ledere og medarbejdere. Fire af disse, selvhævdelse, drive, opfindsomhed og selvtillid, udgør de såkaldte ledelsesaspekter, da de viser de største forskelle og stiger konsekvent med ledelsesniveau, som illustreret i figur 1.

Figur 1 viser en tendens til, at scorerne stiger i takt med ledelsesniveauet, fra medarbejdere til ledere og videre til topledere. Kvalitetssikring er det eneste af de ni OPTO Aspekter, hvor ledere scorer lavere end medarbejdere. Ikke desto mindre forstærkes tendensen af ledelsesniveauet.

Figur 1: Ledelsesforskelle på OPTO Aspekterne. Søjlerne viser gennemsnitlige STEN-scorer for medarbejdere, ledere og topledere med 95 % konfidensintervaller. STEN-scorer er standardiserede (M = 5,5, SD = 2), hvor højere værdier indikerer større udtryk af det målte OPTO-aspekt.

Balanceret lederskab

I OPTO-rammen blev de aspekter med den største forskel (d > 0,3) udvalgt som ledelsesaspekter:

Selvhævdelse

Når man tager initiativ, påvirker beslutninger og har en naturlig evne til at overbevise andre.

Drive

Når man føler sig forpligtet til at sikre udvikling, fastholde fremdrift og arbejde med et højt tempo.

Selvtillid

Når man har selvtillid og en synlig, social og selvsikker tilstedeværelse.

Opfindsomhed

Når man har originale idéer og udfordrer de eksisterende.

Disse træk understreger en resultatorienteret ledelsesstil, hvilket er kendetegnet ved handlekraft og fokus på at nå kortsigtede mål gennem hurtige beslutninger og stærk tilstedeværelse.

For at skabe balance i ledelsesaspekterne fremhæves fire træk, der betegnes som komplementære: Altruisme, stabilitet, oprigtighed og tillid. De komplementære aspekter er defineret som følger:

Altruisme

Når man er støttende, hjælpsom og hensynsfuld over for andre.

Stabilitet

Når man bevarer fatningen og kan kontrollere sine følelser på arbejdspladsen.

Oprigtighed

Når man er oprigtig, ærlig og autentisk.

Tillid

Når man har tillid til andre og tilbøjelighed til at lade tvivlen komme dem til gode.

Disse træk fremmer inklusion og empati og understøtter langsigtede mål som medarbejdertrivsel, stærke netværk og teamengagement. Sammen skaber ledelsesaspekterne og de komplementære aspekter en ramme for balanceret, fleksibel og tilpasningsdygtig ledelse, som kan excellere i både nuværende og langsigtede strategiske udfordringer, så længe begge sider er tydeligt til stede hos lederen. Vi har kaldt dette koncept for balanceret lederskab.

Figur 2: Balanceret lederskab: De fire ledelsesaspekter og de fire komplementære aspekter. Til sammen skaber de potentiale for en mere balanceret ledelsesadfærd.

Samspillet mellem ledelsesaspekterne og de komplementære aspekter udgør kernen i balanceret lederskab. Ledere, der har balance i begge områder, er bedre rustet til at tilpasse sig skiftende forretningsbehov, en leder, der både kan være handlekraftig og inkluderende, strategisk og empatisk.

Modsat afspejler en ubalance en produktiv spænding: Høj selvhævdelse uden altruisme risikerer at blive autoritær, mens høj selvtillid uden oprigtighed risikerer at fremstå egocentrisk. På samme måde kan et højt drive alene føre til, at medarbejdere i teams bliver efterladt, hvorfor lederen vil drage fordel af den stabiliserende effekt fra stabilitet.

Og høj opfindsomhed alene risikerer at blive til snæversynet kreativitet, hvorimod man vil opnå større organisatorisk effekt, når det understøttes af tillid til andre.

De markante forskelle på de fire ledelsesaspekter, som vises i figur 1, er gentaget og sammenlignet med forskellene på de komplementære aspekter i figur 3. Dataene viser ret stabile scorer på de komplementære aspekter på tværs af organisatoriske niveauer, hvilket indikerer, at disse personlighedstræk og adfærd hverken er mere forventede eller mindre sandsynlige hos ledere sammenlignet med medarbejdere.

Figur 3: Signifikante forskelle mellem medarbejdere og ledere (p < .05 og |Cohen's d| ≥ 0,30) er markeret med grønt, hvilket indikerer en tendens til, at scorerne stiger i takt med organisatorisk niveau.

Kønsmønstre i ledelsesprofiler

Med afsæt i forskellene mellem ledere og medarbejdere, som præsenteret i figur 1 og 3, undersøger figur 4, hvordan mænd og kvinder scorer på de OPTO Aspekter, der er centrale i balanceret lederskab, selvhævdelse, drive, opfindsomhed og selvtillid (ledelsesaspekterne) samt altruisme, stabilitet, oprigtighed og tillid (de komplementære aspekter), fordelt på tre organisatoriske niveauer: medarbejder, leder og topleder.

Vores analyse viste, at ledelsesaspekterne har en tendens til at være højere scorer blandt ledere sammenlignet med medarbejdere, uanset køn. De komplementære aspekter forbliver derimod mere stabile mellem ledere og medarbejdere af samme køn.

Figur 4: Kønsforskelle i ledelsesaspekterne og de komplementære aspekter på tværs af organisatoriske niveauer. Søjlerne viser gennemsnitlige STEN-scorer for kvindelige (orange) og mandlige (blå) respondenter på tre organisatoriske niveauer, medarbejder, leder og topleder, med whiskers, der angiver 95 % konfidensintervaller. I hvert balanceret lederskabspar har til venstre et ledelsesaspekt og til højre dets komplementære aspekt.

Observationerne fra figur 4 peger på en tydelig tilbøjelighed blandt kvinder på arbejdspladsen til at bidrage med empati og inklusion. Ved at fremme sådanne træk blandt ledere kan man i højere grad understøtte og skabe miljøer, der fremmer tillid, retfærdighed og vedvarende motivation i organisationer.

Omvendt ser vi en generel tendens blandt mænd til at bidrage med beslutsomhed og kritisk tænkning. Ved at styrke disse træk hos ledere kan man skabe miljøer, der fremmer innovation, klarhed og retning.

Data viser også, at mænd scorer højere på tre ud af de fire OPTO ledelsesaspekter, med undtagelse af drive, hvor kvinder har højere scorer på tværs af alle tre organisatoriske niveauer. Det modsatte gør sig gældende for de komplementære aspekter, hvor kvinder generelt scorer højere, bortset fra stabilitet, hvor mænd har de højeste scorer på alle niveauer. Dette fremhæves i figur 5 og 6, hvor vi har set nærmere på gennemsnitsforskellene mellem kvinder og mænd på de otte aspekter, der indgår i balanceret lederskab.

Figur 5: Kønsforskellen mellem kvinder og mænd (STEN-score) målt som gennemsnitlig forskel (Cohen's d) på tre organisatoriske niveauer: Medarbejder, ledere og topledere. Nul viser ingen kønsforskel, positiv viser mandlig fordel og negativ viser kvindelig fordel. Vertikale linjer indikerer 95 % interval på selvtillid (Welch's t-test). Når de rammer nul er den gennemsnitlige kønsforskel ikke statistisk signifikant. Ikoner i siden indikerer mandlig eller kvindelig fordel på hver skala.

Figur 6: Kønsforskellen mellem kvinder og mænd (STEN-scorer) målt som gennemsnitlig forskel (Cohen's d) på tre organisatoriske niveauer: medarbejdere, ledere og topledere. Positive værdier angiver mandlig fordel (generelt højere score hos mænd). Negative værdier angiver kvindelig fordel (generelt højere score hos kvinder).

Generelt ser vi en forskel mellem mænd og kvinder, men interessant nok synes disse forskelle i drive, opfindsomhed, oprigtighed og tillid næsten at forsvinde i topledelsen, som det fremgår af figur 6, hvor den gennemsnitlige forskel falder i takt med det organisatoriske niveau. Lige så bemærkelsesværdigt er det, at denne tendens oftere skyldes, at kvinders scorer nærmer sig mænds, snarere end omvendt.

I de ledelsesmæssige aspekter scorer mænd generelt højere i selvsikkerhed på alle organisatoriske niveauer, selvom forskellen bliver mindre jo højere ledelsesniveauet er. Dette antyder en delvis konvergens i ledelsesstil på de øverste niveauer. Kvinder scorer højere i drive blandt medarbejdere og mellemledere, men denne forskel forsvinder næsten helt i topledelsen.

Hvad angår opfindsomhed ses en højere score blandt mænd på medarbejderniveau, men forskellen reduceres gradvist på hvert ledelsesniveau. Selvtillid forbliver højere blandt mænd på alle niveauer, dog med en lille forskel på mellemlederniveau.

Dette generelle mønster med faldende forskelle i ledelsesaspekter afspejler en nedgang i diversitet i toppen, hvilket kan have betydning for organisationens tilpasningsevne og relationelle kapacitet. Inden for de komplementære aspekter scorer kvinder konsekvent højere i altruisme på alle niveauer, også selvom forskellen reduceres efter en stigning i ledelsesniveau. Mænd scorer konsekvent højere i stabilitet, men også her falder det i toppen. Oprigtighed er højere blandt kvinder på medarbejderniveau, men denne forskel forsvinder i ledelseslagene, delvist fordi kvinders scorer falder efter en stigning i ledelsesniveau, mens mænds scorer forbliver stabile.

Et lignende mønster ses i tillid, hvor kvinder scorer højere blandt medarbejdere, men forskellen udlignes fuldstændigt i lederroller.

Disse resultater viser to sideløbende dynamikker. For det første ser vi en tendens, hvor forskellen på flere træk mellem kønnene reduceres i takt med udviklingen i lederskab. For det andet er der nogle træk, der opretholder kønsforskellene. Særligt er stabilitet et træk, der fortsat påvirker ledelsesstilen selv på de højeste niveauer.

Dette kan både have indvirkning på udvælgelsen, hvor personer med bestemte profiler forfremmes, og indvirkning på udformningen af rollen, hvor ledere tilpasser deres adfærd efter kravene til lederrollen.

Set fra et balanceret lederskabsperspektiv understreger reduceringen i stildiversitet på seniorniveau vigtigheden af bevidst at dyrke balance i personlighedsaspekterne hos alle ledere for at sikre, at empati, tillid og samarbejde ikke svækkes i takt med, at individer i organisationen udvikler sig.

Androgynt lederskab: En nødvendighed og en udfordring

Konceptet om androgynt lederskab, som stammer fra forskningen, har vundet frem, særligt i perioder med globale kriser, hvor ledere har skullet navigere i komplekse udfordringer med både empati og beslutsomhed (Blake-Beard et al., 2020). Denne model integrerer traditionelt maskuline personlighedstræk som selvsikkerhed og strategisk tænkning med feminine træk som empati og samarbejde, hvilket resulterer i en balanceret og tilpasningsdygtig ledelsesstil. Vigtigheden af denne tilgang understreges af ledere, der med succes har kombineret disse træk og opnået større robusthed i teamet og tillid (Blake-Beard et al., 2020).

Dog er det ikke uden udfordringer at implementere en androgyn ledelsesstil. Hardaker et al. (2023) og andre forskere beskriver, hvordan ledere, især kvinder, ofte møder modstridende forventninger om at udvise både omsorg og autoritet. Kvindelige ledere forventes at finde den rette balance mellem at uden at virke for ”blid” eller for ”aggressiv”. Disse modstridende forventninger tydeliggør det “double bind”, som nogle kvinder oplever i forsøget på at anvende en androgyn ledelsesstil.

På den anden side kunne man argumentere for, at det faktisk er det, der er brug for. I stedet for at sænke forventningerne til kvindelige ledere om at mestre balancen mellem forskellige personlighedstræk, kunne organisationer med fordel hæve forventningerne til mandlige ledere om at implementere en mere integreret ledelsesstil. Ved at opfordre alle ledere, uanset køn, til at integrere træk som empati og samarbejde sammen med selvhævdende og drive, øges potentialet for at udvikle balancerede, tilpasningsdygtige og innovative ledere. På denne måde kan organisationer sideløbende styrke teams, der er i stand til at efterleve kravene i en konstant foranderlig verden.

Vores resultater viser, at visse aspekter af denne integration sker naturligt i takt med, at ledere udvikler sig. Kønsforskelle i drive, oprigtighed og tillid reduceres (d < ,2), eller forsvinder helt, i topledelsen, hvilket peger på en vis grad af profilkonvergens mellem mænd og kvinder på højere niveauer. Denne konvergens opstår dog oftest ved, at kvinders komplementære aspekter reduceres, snarere end at mændenes øges. For eksempel falder kvinders scorer i oprigtighed med ledelsesniveau, mens mænds forbliver stabile, og de højere scorer i tillid, som kvinder har på medarbejderniveau, forsvinder i lederroller.

Dette mønster antyder, at de nuværende forfremmelsesprocesser utilsigtet kan indsnævre spektret af ledelsestræk i toppen. I stedet for at dyrke og fastholde både ledelsesmæssige og komplementære styrker, risikerer organisationer at styrke en model, der værdsætter beslutsomhed frem for empati og strategisk drive frem for langsigtet relationsopbygning.

Udfordringen, og muligheden, ved androgyn ledelse ligger i at bryde dette mønster. I stedet for at forvente, at kvinder tilpasser sig en snævrere, traditionelt “maskulin” profil, kunne organisationer med fordel hæve forventningerne til alle ledere om at udvikle hele spektret af træk, der er centrale for balanceret lederskab. En rigtig balanceret leder kombinerer selvsikkerhed med altruisme, drive med stabilitet, selvtillid med oprigtighed og opfindsomhed med tillid, uanset køn. På den måde bliver ledere mere robuste, innovative og i stand til at lede teams effektivt gennem kompleksitet.

Det handler ikke kun om ligestilling. Forskning viser, at ledere, der integrerer begge sider af ledelsesspektret, opbygger mere engagerede teams, er mere omstillingsparate og træffer bedre langsigtede beslutninger (Blake-Beard et al., 2020; Kaiser, 2020). For organisationer er det derfor nødvendigt på et strategisk plan at fremme denne balance, da det kan styrke performance, innovation og tilpasningsevne i en foranderlig verden.

Undgå at koble træk til kønsstereotyper

Selvom begreber som “maskuline” og “feminine” ledelsestræk kan være vejledende, rummer de også en fare: De fastholder nemlig forældede forestillinger om, hvordan mænd og kvinder bør være som ledere. Som Billing (2004) advarer, kan det at betegne træk som altruisme eller tillid som iboende “feminine” træk indsnævre vores forståelse af ledelsespotentiale, hvilket kan gøre det sværere at forestille sig mænd være i stand til at udvise disse kvaliteter, og kvinder i stand til at udvise træk som selvhævdelse eller selvtillid.

Vores data bekræfter, at disse træk ikke tilhører ét bestemt køn. For eksempel scorer mænd gennemsnitligt højere i selvsikkerhed, og kvinder højere i altruisme, men både mænd og kvinder i topledelse udviser en mere balanceret sammensætning af træk. Kønsforskelle i drive, oprigtighed og tillid forsvinder på de højeste ledelsesniveauer, hvilket beviser, at begge ”sider” af ledelsesspektret er tilgængelige for alle.

Samtidig er problemet, at konvergensen ofte sker ved, at kvinders komplementære træk reduceres (f.eks. faldende scorer i oprigtighed og tillid), snarere end de øges hos mændene. Dette antyder, at organisationer måske, implicit, belønner en snæver og mere traditionel “maskulin” profil i topledelsen. Og i den proces risikerer de at miste værdifulde relationelle styrker, som understøtter samarbejde, robusthed og medarbejderengagement.

En mere konstruktiv tilgang er at betragte disse kvaliteter som menneskelige træk, ikke kønnede træk. Empati, samarbejde og tillid er ikke den “bløde” modpol til “hård” ledelse, de er essentielle komponenter i effektiv og stærk ledelse i komplekse omgivelser. På samme måde er beslutsomhed, strategisk fokus og selvtillid ikke iboende maskuline; det er træk, som enhver leder bør besidde.

Ved at integrere denne forståelse i lederudvikling, vurderingskriterier og forfremmelsesprocesser kan organisationer sikre, at ledere opfordres, og forventes, at udvikle hele spektret af personlighedstræk. Denne ændring fjerner den kunstige kobling mellem køn og ledelsesstil, udvider talentmassen i rekruttering og styrker lederteams, der er bedre rustet til at imødekomme kravene i en moderne virksomhed.

Trin for trin: Sådan opnår man balanceret lederskab

For at skabe balancerede lederteams kræver det målrettede og strategiske indsatser på flere niveauer. Systemiske ændringer er afgørende for at adressere de dybt forankrede uligheder i lederrepræsentation.

Implementér strukturelle politikker for balanceret repræsentation

Systemiske ændringer er afgørende for at adressere de dybt forankrede uligheder i lederrepræsentation. Én konkret måde er at indføre politikker, der sikrer balanceret repræsentation i ledelseslag. Lande som Norge og Frankrig har vist, hvordan strukturerede tilgange kan føre til målbare forbedringer (Deloitte, 2024).

Styrk både intern sponsorering og mentorordninger

Selvom kvinder i mange tilfælde har adgang til mentorordninger, er de markant underrepræsenteret, når det gælder intern sponsorering. Altså, der hvor højt stående ledere aktivt går ind og argumenterer for et individs karriereudvikling, og dermed åbner døren til lederroller og hjælper med at overvinde systemiske barrierer for vækst (Bedford, 2011).

Redefinér kønsneutrale træk

Kulturelle og organisatoriske skift er afgørende. En normalisering af opfattelsen af personlighedstræk, såsom samarbejde, empati, selvsikkerhed og beslutsomhed, som menneskelige og kønsneutrale egenskaber frem for kønnede træk, kan begrænse kønsbias og udvide talentmassen i ledelse.

Promovér balanceret lederskab som vurderingskriterie

Ved at integrere balanceret lederskab i udviklingsprogrammer og vurderingskriterier sikrer man, at ledere vurderes på både ledelsesmæssige og komplementære aspekter. Dette skaber en ledelseskultur, der er i tråd med kravene i moderne og komplekse arbejdsmiljøer (Blake-Beard et al., 2020; Kaiser, 2020).

Disse tiltag kan samlet set skabe et miljø, hvor forskellige ledelsesstile bliver anerkendt, udviklet og belønnet, og dermed ruste organisationer til at håndtere komplekse udfordringer og skabe bæredygtig succes.

Konklusion

Underrepræsentationen af balanceret lederskab er ikke kun et spørgsmål om lighed, det handler også om en tabt mulighed for organisatorisk performance, innovation og robusthed. Når lederteams ikke har balance mellem de ledelsesmæssige og komplementære træk, risikerer de at være mere beslutsomme og have et større drive, hvilket er på bekostning af tillid, samarbejde og langsigtet stabilitet.

Vores analyse af over 20.000 OPTO-personlighedsprofiler viser, at de fire ledelsesaspekter, selvhævdelse, drive, opfindsomhed og selvtillid, konsekvent stiger med ledelsesniveauet hos både mænd og kvinder. Samtidig viser de fire komplementære aspekter, altruisme, stabilitet, oprigtighed og tillid, mere komplekse mønstre: nogle kønsforskelle består (f.eks. mænds fordel i stabilitet, kvinders fordel i altruisme), mens andre reduceres eller forsvinder på de øverste ledelsesniveauer.

Konvergensen på topledelsesniveau skyldes ofte en reducering i komplementære træk hos kvinder snarere end en stigning hos mænd. Det tyder på, at de nuværende forfremmelses- og udvælgelsesprocesser utilsigtet kan indsnævre spændvidden af ledelsesstile på seniorniveauer, en tendens, der kan begrænse ledergruppers evne til at tilpasse sig og skabe stærke relationer.

Balanceret lederskab kan være en af vejene frem. Ved bevidst at udvikle både ledelsesmæssige og komplementære aspekter hos alle ledere, uanset køn, kan organisationer opbygge lederteams, der både er beslutsomme og empatiske, strategiske og samarbejdende. Sådanne ledere er bedre rustet til at navigere i usikkerhed, fremme innovation og fastholde engagerede, effektive teams.

Formålet med denne artikel har ikke været at definere, hvordan en mandlig eller kvindelig leder skal være, eller at fastholde stereotype forståelser af kønnede ledelsestræk. I stedet understreger resultaterne vigtigheden af at værdsætte og integrere begge sider af ledelsesspektret, træk, der traditionelt forbindes med både maskulinitet og femininitet, i lederudvikling, evalueringer og organisatoriske ledelsesstrategier.

Effektiv ledelse handler ikke om at leve op til ét ideal, men om at omfavne et mangfoldigt sæt af kvaliteter, der driver både umiddelbare resultater og langsigtet organisatorisk helbred. Ved at anerkende dette og integrere det i lederudvikling og talentstrategier kan organisationer frigøre det fulde potentiale hos deres ledere, og skabe miljøer, der fremmer både trivsel og performance.

Organisationer, der aktivt integrerer balanceret lederskab i deres lederudvikling og talentstrategier, vil ikke kun reducere kønsforskellene, de vil også få ledere, der formår at levere på performance og tillid i en kompleks og konstant foranderlig verden.

Referencer

1. Bedford, C L (2011) The Role of Learning Agility in Workplace Performance and Career Advancement. Dissertation, University of Minnesota.
2. Billing, Y D (2004) Feminin ledelse - hvorfor er det et problematisk koncept? Kvinder, Køn og Forskning No. 4, 2024.
3. Blake-Beard, S, Shapiro, M, & Ingols, C (2020) Feminine, Masculine, Androgynous Leadership as a Necessity in COVID-19. Gender in Management: An International Journal Vol. 35, No. 7/8, pp. 607-617.
4. Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1992) The NEO-PI-R professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
5. Deloitte (2024) Women in the Boardroom: A Global Perspective. Eighth Edition. Deloitte Insights.
6. Goleman, D, Boyatzis, R E, & McKee, A (2002) Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Harvard Business Review Press.
7. Hardaker, J, Dyer, S, Hurd, F, & Harcourt, M (2023) They Expect Me to Be Caring: The Challenges of Claiming an Androgynous Leadership Approach. Gender in Management: An International Journal Vol. 38, No. 6, pp. 804-820.
8. Kaiser, R B (2020) Leading in an Unprecedented Global Crisis: The Heightened Importance of Versatility. Consulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 72, No. 3, pp. 135-154.
9. Ladegaard, H (2011) Doing Power at Work: Responding to Male and Female Management. Journal of Pragmatics Vol. 43, No. 1, pp. 4-19.
10. Master International A/S (2025) opto-documentation (adgang efter aftale med support@master-hr.com).
11. McCrae, R. R., & Costa, P. T., Jr. (1999) A Five-Factor theory of personality. In Pervin, L. A. & John, O. P. (Eds.) Handbook of personality: Theory and research, 2nd edition, pp. 139-153. Guilford.
12. Ofman, D (2004) Core Qualities: A Gateway to Human Resources. Cyan Communications.
13. Sisjord, M K, Fasting, K, & Sand, T S (2022) Combining Coaching with Family Life. Sports Coaching Review Vol. 12, No. 2, pp. 232-250.
14. Yukl, G & Mahsud, R (2010) Why Flexible and Adaptive Leadership is Essential. Consulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 62, No. 2, pp. 81-93.

Hent hele PDF-filen: Kvinder, der ligner mænd

Tilbage til alle downloads