Diversitet i ledelse stopper i toppen: Sådan gør du noget ved det

I mange år har debatten om kvinder i ledelse handlet om repræsentation: Hvor mange kvinder sidder i bestyrelser? Hvor mange når til topledelse? Men ny forskning fra Master International viser, at udfordringen rækker langt ud over antallet af kvinder og i højere grad handler om lederes personlighedstræk, og hvordan mangel på diversitet i ledelsesstile kan hæmme både innovation, trivsel og økonomisk vækst.

Kvinder i ledelse: Tallene taler for sig selv

I Danmark besætter kvinder kun:

• 24,1% af alle C-level stillinger
• 16% af CEO-stillinger

(Dansk Industri 2025)

Og selv når kvinder når til toppen, viser data, at mange har personlighedsprofiler, der ligner mænds mere end andre kvinders. Med andre ord: Kvinder, der lykkes i topledelsen, ligner ofte deres mandlige kolleger, når vi kigger på personlighedstræk. Hvorfor viser data, at det forholder sig sådan? Det spørgsmål kommer vi nærmere senere i artiklen. Men lad os først kigge på, hvordan OPTO-data – som studiet bygger på – illustrerer forskydningen i personlighedstræk mellem mænd og kvinder fra medarbejderniveau til toplederniveau.

Forskellen mellem medarbejdere og ledere

Analyser af OPTO-data viser, at ledere konsekvent scorer højere end medarbejdere på fire centrale personlighedstræk – de såkaldte ledelsesaspekter:

• Selvhævdelse
• Drive
• Selvtillid
• Opfindsomhed

Disse træk er tæt knyttet til handlekraft, resultatorientering og evnen til at påvirke andre. Jo højere ledelsesniveau, jo højere scorer man typisk på disse træk.

Til gengæld er forskellene mellem medarbejdere og ledere meget små på de komplementære aspekter (altruisme, stabilitet, oprigtighed og tillid), som i højere grad handler om samarbejde, empati og langsigtede relationer.

Forskellen mellem mænd og kvinder

Der tegner sig et tydeligt mønster i kønsforskellene:

• Mænd scorer generelt højere på ledelsesaspekterne – især selvhævdelse, selvtillid og opfindsomhed.
• Kvinder scorer højere på de komplementære aspekter – især altruisme, oprigtighed og tillid.
• Drive er undtagelsen blandt ledelsesaspekterne, hvor kvinder gennemsnitligt scorer højere end mænd.
• Stabilitet er den modsatte undtagelse, blandt de komplementære aspekter, hvor mænd scorer højere end kvinder. (Kilde: Sustmann Allen & Klargaard, 2025)

Hvordan forskellene mellem kønnene ændrer sig op gennem ledelsesniveauerne

Når vi følger udviklingen fra medarbejder til leder og videre til topleder, bliver forskellene i personlighedsprofiler gradvist mindre:

Ledelsesaspekterne

• Mænd scorer generelt højere end kvinder i selvhævdelse, selvtillid og opfindsomhed, men forskellen bliver mindre på de øverste niveauer.
• Kvinder scorer generelt højere end mænd i drive blandt medarbejdere og mellemledere, men denne forskel udlignes næsten helt i topledelsen.

Komplementære aspekter

• Kvinders generelt højere scorer i altruisme, oprigtighed og tillid reduceres gradvist, og forskellene forsvinder næsten helt i topledelsen.
• Mænds højere scorer i stabilitet forbliver stort set uændrede gennem hierarkiet. Det vil sige at mænds gennemsnitsscore på stabilitet er væsentlig højere end kvinders på tværs af de forskellige ledelseslag.

Samlet set betyder det, at profilerne i toppen ligner hinanden mere – og primært fordi kvinders scorer nærmer sig mænds på ledelsesaspekterne, snarere end at mænd udvikler de mere relationelle styrker i de komplementære aspekter.

Hvorfor ligner kvinder i topledelsen ofte mænd?

Data i sig selv giver ikke et bud på, hvorfor situationen er, som den er. Men forskningen har nogle bud:

Systematiske bias i rekrutterings- og forfremmelsesprocesser

Udvælgelseskomitéer, der i vid udstrækning består af ledere med traditionelle, maskuline profiler, præmierer kandidater med lignende træk. Kvinder, der besidder disse “maskuline” egenskaber som høj selvhævdelse og selvtillid, bliver derfor overrepræsenteret på toplederniveau, mens kvinder (og mænd) med mere “feminine” eller relationelle træk sorteres fra allerede i udvælgelsen.

Dobbeltbinding og rolletilpasning

Kvindelige ledere møder ofte modstridende forventninger om både at være omsorgsfulde og samtidig autoritative. For at navigere i denne dobbeltbinding nedtoner mange kvinder deres feminine styrker (fx empati og tillid) og trækker i stedet på maskulin-typiske træk for at undgå kritik og blive opfattet som troværdige ledere.

Konvergens gennem svækkelse af komplementære træk

OPTO-data viser, at forskellene mellem mænds og kvinders scorer på nøgleaspekter såsom tillid og oprigtighed næsten forsvinder i topledelsen. Denne ensretning sker primært, fordi kvinders komplementære træk svækkes i takt med forfremmelse snarere end at mænds komplementære træk udvikler sig, hvilket indikerer en kultur, hvor relationelle styrker ikke prioriteres på øverste niveauer.

(Kilde: Sustmann & Klargaard, 2025)

Konsekvenser af den manglende diversitet i topledelsen

Denne udvikling betyder, at diversiteten i personlighedstræk bliver mindre i topledelsen. Organisationerne mister dermed en del af de styrker, kvinder typisk bidrager med – såsom empati, oprigtighed og tillid – mens de mere resultatorienterede træk dominerer.

Set fra et balanceret lederskabsperspektiv understreger det behovet for aktivt at dyrke både ledelsesaspekter, men særligt komplementære aspekter hos alle ledere. Ellers risikerer organisationer at stå med topledere, der er handlekraftige, men mangler den empatiske og samarbejdsorienterede dimension, som er afgørende for robusthed, innovation og medarbejderengagement.

Hvad er balanceret lederskab?

Det balancerede lederskab understreger lederens balance mellem ledelsesaspekterne og de komplementære aspekter. Forskningen kalder også begrebet for androgyn ledelse. Det handler om at kombinere personlighedstræk, der traditionelt betegnes som maskuline (fx selvhævdelse, selvtillid og drive) med træk, der ofte ses som feminine (fx altruisme, tillid og empati).

Denne balance gør ledere bedre rustet til at:

• træffe hurtige og klare beslutninger,
• skabe engagement og samarbejde i teams,
• håndtere kriser med både robusthed og menneskelig forståelse.

Organisationer, der formår at opbygge diversitet i både køn og personlighedstræk, klarer sig bedre på parametre som økonomisk performance, innovation og medarbejdertilfredshed.

Sådan skaber virksomheder mere balanceret ledelse

For at styrke både diversitet og effektivitet i ledelsen peger forskningen på tre centrale greb:

1. Implementér strukturelle politikker for balanceret repræsentation i ledelsen.
2. Redefinér personlighedstræk som kønsneutrale. Empati, selvtillid, drive og samarbejde bør ses som menneskelige egenskaber – ikke maskuline eller feminine.
3. Promovér balanceret lederskab i lederudvikling. Vurder ledere på både resultatorienterede og relationelle aspekter – ikke kun på klassiske, maskuline parametre.

Konklusion: Diversitet i ledelse er en konkurrencefordel

Det handler ikke kun om ligestilling. Når organisationer udelukkende belønner en snæver ledelsesprofil, mister de potentialet i balanceret ledelse. Ved at udvikle ledere, der både kan være strategiske og empatiske, beslutsomme og tillidsvækkende, kan virksomheder styrke deres evne til at:

• skabe innovation,
• fastholde motiverede medarbejdere,
• levere stærke resultater – også i en kompleks og foranderlig verden.

Kort sagt: Fremtidens vindervirksomheder er dem, der tager diversitet i ledelse alvorligt og dyrker balancerede lederprofiler – uanset køn. 

Kvinder, der ligner mænd: Fra kønnede træk til androgyn ledelse

Download forskningsartiklen fra Master International, og bliv klogere på:

• Nøgleindsigter fra OPTO data og metode
• Balanceret lederskab: Hvad er det?
• Kønsforskelle i ledelsesprofiler
• Androgynt lederskab: En nødvendighed og en udfordring
• Undgå at koble træk til kønsstereotyper
• Trin for trin: Sådan opnår du balanceret lederskab

Download artiklen