MAVEFORNEMMELSE VS. DATAANALYSE

Det handler om at kortlægge mavefornemmelsen

Vi har alle en mavefornemmelse. Den, der fortæller os, hvad der føles rigtigt og forkert, når vi står over for et valg. Når man arbejder med rekruttering, bruger man naturligvis sine faglige kompetencer inden for sit felt, men man kan nok heller ikke sige sig helt fri for at tage mavefornemmelsen med i overvejelserne i en ansættelsesproces.

Vores mavefornemmelse er dannet af vores viden og erfaring, og som sådan kan vores mavefornemmelse være et pejlemærke, der kan guide os i den rigtige retning. Mit indlæg er derfor ikke et opgør med mavefornemmelsen, men mere et indspark i retning af at være bedre til at bruge dataanalyse til at underbygge sin mavefornemmelse. Og måske lærer man noget nyt undervejs i processen. Noget mavefornemmelsen havde overset.

Kvalificér din fornemmelse med viden

Jeg arbejdede på et tidspunkt sammen med en virksomhed, som havde nogle udfordringer med at rekruttere og fastholde de rette medarbejdere. Det var en videnstung virksomhed med mange højtuddannede medarbejdere. Nogle medarbejdere levede op til virksomhedens forventninger, andre ikke. Virksomheden havde et ønske om at løfte medarbejderne, så en større del blev anset som velfungerende. Første skridt var at kigge på, om der var en fællesnævner for hvilke adfærdstræk og kognitive niveau de medarbejdere, der fungerede godt, havde tilfælles.

Vi besluttede os for at teste de velfungerende medarbejdere; de såkaldte ’high performers’. Vi udvalgte testpersonerne ud fra 2 brede, målbare kriterier: de skulle have været i virksomheden i mere end 2 år, og de skulle aflevere kvalitet og til tiden.

Her er det vigtigt at understrege, at et kriterie for en high performer f.eks. også kan være, at personen er en kulturbærer og fungerer som ambassadør for virksomhedens DNA. Det behøver ikke nødvendigvis at gå på resultater, der kan ses på bundlinjen. Kriterierne opstilles, så de passer til den enkelte virksomhed; hvilke adfærdstræk og type medarbejder, man ønsker flere af. De kan også bruges som afsæt for medarbejderudvikling, da man ved en udviklingssamtale derved har nogle konkrete punkter at tale ud fra.

Tilbage til mit eksempel: vi kiggede på de udvalgte medarbejderes adfærdspræferencer og kortlagde deres tilgang til opgaverne. Hvordan var deres generelle adfærd inden for visse områder, kunne vi se et mønster? Hvor var de forskellige, og hvor var der sammenfald?

Det er selvfølgelig interessant at kigge på den adfærd, de har tilfælles, men lige så interessant er det at kigge på deres forskelligheder. Der kan være adfærdstræk, som ledelsen tror, er vigtig, men hvor det viser sig, at man ikke kan se et mønster i adfærden blandt testpersonerne. Hvor mavefornemmelsen ikke passer til virkeligheden.

Ledelsen i denne virksomhed havde selvfølgelig en velbegrundet mavefornemmelse for, hvad de mente deres high performers havde tilfælles, men ved på denne måde at analysere sig frem til et resultat, hvor man kortlægger adfærden, kan man kvalificere sin tro og flytte den fra tro til viden. Det kom eksempelvis bag på ledelsen i denne virksomhed, at deres high performers på områder udviste så enslydende adfærd, mens andre områder var præget af stor diversitet.

Brug din viden strategisk

Når adfærden hos high performers er kortlagt, og man har analyseret sammenfald og afvigelser, så kan den nye viden bruges strategisk. Det handler i bund og grund om at kortlægge noget i virksomheden, man kan måle på. Opstille nogle kriterier, man ved, skal være tilstede for, at en medarbejder er en high performer.

Det koster mange penge at ansætte, fastholde og udvikle medarbejdere, så jo mere viden man kan kvalificere sit valg af medarbejder med, jo mere træfsikkerhed vil der være i det lange løb. Og i et arbejdsmarked med lav arbejdsløshed kan det være lige så vigtigt at løfte eksisterende medarbejdere, så de udvikler sig i den rigtige retning og ender som high performers. Det giver mulighed for bedre og mere tydelig kommunikation til udviklingssamtaler, at man har identificeret adfærdstræk hos succesfulde medarbejdere, da man har nogle konkrete kriterier og mål at tale ud fra.

Mette Dahl Mikkelsen

Jeg får energi af at hjælpe vores kunder forskelligt på tværs af brancher og med fokus på at lykkes de, så lykkes jeg.

Kategori