DA TELESÆLGERNE OVERRASKEDE

Tingene er ikke altid, som man tror

I en virksomhed med mange telesælgere ansat, viste adfærdsprofilen, at der var forskel på, hvad ledelsen troede, der skulle til for at man var en god telesælger, og så hvad virkeligheden viste.

En virksomhed med mange telesælgere er typisk også en virksomhed med meget rotation i medarbejderstaben. Der er ofte mange studerende ansat og folk, der har brug for et midlertidigt job i en kortere eller længere periode. Desto vigtigere er det også, at nye medarbejdere hurtigt kan skabe resultater.

Alle blev testet

Jeg lavede i samarbejde med firmaet et forløb, hvor vi testede alle medarbejdere, både high performers men også low performers. Det var vigtigt både at kortlægge, hvilken adfærd resultatskabende medarbejdere udviste, men også hvad der gjorde, at nogle medarbejdere ikke levede op til forventningerne.

High performers blev defineret ud fra kriterier som, at man skulle have været i firmaet i mere end 1 år og skulle få kunder til at gentegne abonnement på firmaets produkt ud over introduktionsperioden. En low performer var en medarbejder, der ikke solgte meget og som ikke kunne fastholde kunderne.

Inden testen mente ledelsen, at en succesfuld medarbejder havde følgende adfærdstræk:

At man var:

  1. opsøgende
  2. talte meget
  3. gerne tog styringen
  4. hurtig beslutningstager
  5. følelsesmæssig engageret og viste tydelig begejstring

Ledelsen blev overrasket

Derefter testede vi både high og low performers. Det viste, at medarbejderne i begge grupper var bredt placeret i forhold til, om de var følelsesmæssig engageret og viste tydelig begejstring eller om de følelsesmæssigt var rolige med fokus på faglighed og saglighed. Derfor vidste det sig, at punkt 5 ikke holdt vand, hvilket kom som en overraskelse for ledelsen.

Personprofilen viste at high performers:

  1. talte meget
  2. gerne tog styringen
  3. var relativt hurtige beslutningstagere

Og så viste det sig, at de succesfulde medarbejdere havde fokus på at omsætte teori til praksis og kunne stille forandringsspørgsmål. Ledelsens tro og mavefornemmelse blev her stillet op mod viden og gjorde, at man kunne lave en meget mere korrekt personprofil.

Det udmundede i et sæt retningslinjer for, hvilken type person man skulle ansætte, og klare regler for at ville man ansætte en kandidat, der ikke matchede ovenstående profil, skulle man kunne argumentere for det. Med andre ord: man havde flyttet tro til viden og kunne træffe vidensbaserede beslutninger.

Jeg har tidligere skrevet et blogindlæg, hvor jeg taler lidt om, hvorfor det er vigtigt at bakke sin mavefornemmelse op med viden. Her kommer jeg ind på fordelen ved at teste for at kortlægge nogle adfærdstræk, der skal være på plads for at en medarbejder fungerer godt i virksomheden. Læs indlægget her

Mette Dahl Mikkelsen

Jeg får energi af at hjælpe vores kunder forskelligt på tværs af brancher og med fokus på at lykkes de, så lykkes jeg.

Kategori